Els Hoebee
Partner
Bij Young Colfield werken we sinds een aantal jaar holacratisch. Holacratische organisaties werken met een organische, platte structuur van 'cirkels' (teams). In deze manier van werken vervult iedereen zijn eigen ‘rollen’ duidelijk gedefinieerde verantwoordelijkheden. Hierdoor is iedere werknemer bij Young Colfield manager van diens rollen. Maar hoe neem je besluiten als je de hiërarchie hebt verwijderd?
Besluitvorming: van formele naar informele hiërarchie
We begonnen vanuit het volgende uitgangspunt: “Mensen moeten volledige verantwoordelijkheid kunnen nemen voor hun rollen binnen de organisatie en daarom ligt hun beslissingsbevoegdheid verankerd in de rollen die ze vervullen: waar je over gaat, daar beslis je over. Niemand kan over jou besluiten en jij hebt beslissingsbevoegdheid over alle verantwoordelijkheden die je vervult.”
Van daaruit hebben we drie besluitvormingsmethodieken bepaald met elkaar. Hiervoor hebben we ons laten inspireren door andere organisaties die al langer holacratisch werken en door Frederic Laloux.
1. Autocratische besluitvorming “Ik beslis helemaal zelf”
Deze methodiek wordt toegepast bij besluiten die alleen impact hebben op eigen verantwoordelijkheden en dus niet op andere rollen.
2. Adviesmethode “Ik beslis, met advies van anderen”
Deze methodiek wordt toegepast bij besluiten die alleen impact hebben op andere rollen en gaat als volgt:
Hierbij is het nog wel opletten dat de adviesmethode niet een verhulde politieke trukendoos wordt om bevestiging te zoeken of anderen mede-verantwoordelijk te maken omdat je zelf de verantwoordelijkheid niet durft te nemen.
3. Democratisch “De meerderheid bepaalt”
Deze methodiek wordt toegepast in specifieke situaties waarbij onderling overleg niet tot een uitkomst leidt.
Het leek zo simpel… en dat bleek het niet te zijn. We vergeten vaak dat in vrijheid ook verantwoordelijkheid zit. En daar mag je op worden aangesproken. Dus vrij zijn, écht vrij zijn is niet zo gemakkelijk als je soms denkt. Het betekent dat je echt verantwoordelijk bent voor de keuze die je maakt en daar op aangesproken word. Eigenlijk gaat dat over volwassenheid (in plaats van even aan m’n moeder, of in dit geval aan de baas vragen). Dat vraagt echt iets anders van de mensen, en dat is soms best nieuw, onwennig of spannend. Daarover later meer. Eerst nemen we je mee in de praktijk van onze besluitvorming!
Een praktijkvoorbeeld: op pad met chef ICT
Corona kwam en onze gehele organisatie werkte opeens thuis. Er ontstond een acute behoefte om spullen aan te kunnen schaffen om het thuiswerken prettiger te maken (stoelen, beeldschermen, muizen). Chef ICT ging op pad! Hij won allereerst advies in bij relevante andere rollen (kantoorbaas, financiële administrator, mensen & happiness aandeelhouder, chef euro’s). Maar uiteindelijk was Chef ICT zelf in regie om te besluiten of en wat we wel/niet gingen doen.
Voorheen zou dit anders zijn gegaan: Chef ICT zou een voorstel maken en dit voorleggen aan de manager. Dit is het plan, dit gaat zoveel geld kosten wat niet is gebudgetteerd. En dan had de manager misschien gezegd “Hee als dit niet is gebudgetteerd moet ik het weer aan míjn manager vragen.” Dat kost tijd en doet iets met het gevoel van verantwoordelijkheid van de Chef ICT. De methodiek van “over de schutting gooien” is verleden tijd…
Els Hoebee
Partner
Hogehilweg 8
1101 CC Amsterdam Zuid-Oost